參考文獻：
當確立了招募起原、招募人員與招募訊息後，如何快速且有用地處置招募行政活動亦為招募策略中不行輕忽的一環，任何一次的招募勾當都應被視為一個專案翻譯既然是專案，就應當善加辦理，以確保任何一次的人員招募專案能如期(知足用人單位的需求日期)、如質(找到相符職缺前提的人)且如預算(吻合本錢效益的支出)地被美滿執行翻譯
9. 新人報到
假如謎底泛起正向數字愈高，默示該甄選對象頗具本錢效益，假如不高，乃至泛起負值，則該甄選工具的利用不具本錢效益翻譯
憑據招募來源管道的選擇原則與濫觞清單，組織可選擇各類招募起原的並行方式來徵才，用起碼的本錢來招募契合需求的人力。依內/外部招募建議以下：
是以，任一招募運動都應當被紀錄成一份招募表單或報告，清晰記錄各招募階段的履行成效與效力並作為管理招募專案的東西翻譯藉此，負責招募專案的人員可以有用追踪(follow-up)招募運動，給予用人單元和求職者一個當即且准確的回應，對內展現人力資源單元的招募績效與辦事；對外揭示良好的企業形象翻譯尤其在人才爭取戰處處上演的今天，人材市場中的客戶第一個與企業內部直接接觸的就是招募流程。求職者不但會以公司的招募活動來知覺一家公司的營運效力與效能，從中決議這是不是是一家值得投效的組織？甚者，這家公司有價證券值不值得投資？商品值不值得購買？
外部招募：
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但是，對於人力資本的實務工作，招募與甄選大多是同時進行，一方面要吸惹人才，一方面又要遴選出最合適的人才，實難將招募與甄選流程活動做一明確的切割翻譯故本文將二者的流程合併以下並做簡短的摘要：
招募勾當就像營業開辟，應化被動為自動，主動預測人力供需，進行人力計劃，依此做為年度的招募計畫，並不是老是比及用人單位填寫加添人員通知單後，才起頭計劃招募專案。人力資本單位應該在年頭時，就遵照往年的流動率和本年由策略方針所衍生的人力需求，進行人員招募的預測，以著手規劃全年度的招募舉止(不代表必然要任用)翻譯至於由用人單元提出需求後才招募的案例，僅適用在非預期的狀態下翻譯最後，任何職缺的招募步履應延續到人員報到才告終止。畢竟，候選人在現實報到前，都有選擇摒棄的權利。因此，只要候選人還沒有報到，企業都應確保有足夠的備位人選，若不足，則應延續地招募直到職缺實際被加添完成為止。
所謂招募人員包羅處置懲罰招募行政的人事人員與負責執行甄選面談的人員，據過去的招募研究發現，招募人員會影響組織吸引力的巨細，因應徵者會藉由與招募人員間的互動，來忖測這是否是一家好公司？是否值得繼續完成甄選流程？其關頭事例包羅：
1. 確認職缺前提
2. 確認甄選前提
3. 選擇招募起原
4. 選擇招募人員
5. 轉達招募訊息
6. 執行招募勾當
7. 選擇甄選工具
8. 履行甄選流程
9. 新人報到
10. 新人引導
11. 本錢效益評估
1. 確認職缺前提
Σ(填充人員簽核通過日期-人員接管招聘的日期) / 招募次數
如此一來，才能確保組織人力的質與量不虞匱乏，若處置欠妥，則可能造成生產力降落、損失業務機遇、或導致員工工作負荷過重而影響到工作士氣，甚者，還會影響到組織策略目的的告竣。對此，人力資本單元責無旁貸，應負起大部分的責任！
所謂職缺前提(qualifications)意指透過工作剖析，產出工作仿單(Job Description)和工作規範(Job Specification)，定義做好該職務所需要的專業及治理本能機能(Functional/Managerial Competencies)，考量人員和職務的適配性(Person-Job Fit, PJ Fit)，期以做好該職務所設定的主要使命翻譯另外一方面，分歧組織大都有不同的焦點價值觀，故須定義所有職缺皆應具有的焦點本能機能(Core Competencies)，考量人員和組織的適配性(Person-Organization Fit, PO Fit)，期以快速融入組織文化和運作模式；甚者，有些組織亦會考量用人主管經管氣勢派頭與屬下特質間的媒合度，考量人員與主管或同儕間的適配性(Person-Supervisor Fit, PS Fit & Person-Group Fit翻譯社 PG Fit)，期以產生良好的人際相處與合作模式、進而闡揚生產力、並降低去職率。誠然，職缺前提就是描寫合格候選人其應具有的常識、技能、能力、與特質，簡稱KSAOs。其中所謂及格，不只要能揭示期望的工作績效，還要能待得下去！
招募暨甄選流程
11.2 招募品質
所謂招募品質，意指應徵者素質吻合職缺條件的比例，檢核公式以下：
11.2.1 經由過程初階篩選的候選人數佔應徵人數的倍數：
倍數假如太低，要強化招募訊息上的工作條件翻譯11.2.2 經由過程初階挑選的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數若是太低，要強化本行企業形象或批改初階挑選的前提翻譯11.2.3 經由過程紙筆考試的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數假如太低，要強化企業形象、檢討紙筆測驗內容或結構式履歷表。11.2.4 通過面試/工作樣本評估的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數如果太低，要強化企業形象、檢討面試/工作樣本評估表或評估人員。11.2.5 拒絕接受僱用的合格候選人數佔給予錄取資格人數的倍數：
倍數若是太低，則要檢討企業的任用前提、企業形象或招募人員自己。
11.3 招募本錢
若招募本錢高於新進同仁能為企業締造的財政價值，不管是不是具有招募效力或招募品質，皆不符成本效益。檢核公式如下：
7. 選擇甄選東西
7.1 效度
此所稱效度(validity)，係指效標聯系關系效度(criteria-related validity)，大多指甄選分數與績效分數間的相幹性。一般而言，效度高於0的甄選對象比隨機亂選好，大於.15則展望力屬適中，高於.3則具高適用性。而信度(reliability)為效度之母，信度欠安的對象，常常效度也欠好。(關於信/效度的概念另將專文說明)
7.2 與其它甄選東西的相幹性
如果新增一項甄選對象與既有甄選東西的相關係數甚高，透露表現新瓶裝舊酒；換湯不換藥，則無需要採用新的甄選東西翻譯例如有些專業機構推出一大堆的心理考試，其間就有很高的相幹性翻譯全部採用，不只本錢高，且能晉升的整體效度(incremental validity)很有限！
7.3 負面結果
甄選對象有時會對弱勢集體造成歧視之嫌，因此吃上訟事(例如IQ測驗)翻譯所以在考量效度之餘，負面結果也是考量要素之一。但是當效度與負面結果相衝突時，效度為優先考量。
7.4 效益
包羅任用成功的效益，即到場一新的甄選對象，能使新雇用人員具高比例的人數相符組織期望施展闡發。為達成此目的，除效度外，也必需考量甄選比率(selection ratio, 現實招聘人員/應徵者)及現任員工的及格比率(base rate, 施展闡發相符標準的現任員工人數/所有現任員工人數)。甄選比率愈低，表相對應徵人數愈多，愈輕易選到期望的人員，則愈適合採用新的甄選對象；而現任員工的及格比率愈高，則表示組織原本的練習/獎酬制度愈好，則到場新的甄選對象所能帶來的效益愈小。另外一方面，要考慮的就是本錢效益，即採用新甄選工具所能為組織帶來的經濟效益(如新進成員的績效顯露、去職率等)是否高於甄選的本錢。
7.5 應徵者反應
當應徵者感觸感染到不平正待遇時，可能會下降求職者在甄選進程勉力體現的念頭，就算錄取了，也可能拒絕這份工作或對組織產生負面的態度。尤有甚者，還會採取法律訴訟翻譯然而，一些具有實證測驗效度的甄選工具，往往不易被應徵者接受，如性向能力測驗或人格測驗等翻譯而像非佈局式面談的效標聯系關系效度極差，卻反而易於被應徵者接管(常被稱作概況效度face validity)。有趣的是，即使經由數十年的研究證實，面談是最不行信的甄選對象，但很多公司和面試者卻很愛用。反觀下文7.6.14所談的工作樣本法這類能保持效標聯系關系效度和輪廓效度的甄選東西，卻鮮少被拿來利用。
7.6 甄選東西清單
7.6.1學歷
展望智能與根本語文和數理能力。本錢低、信度中等、效度差。7.6.2 在校成就
預測專業知識的學習量翻譯成本低、信度中等、效度中等。7.6.3 畢業學校
預測智能，尤其是學習新東西的速度。成本低、信度中等、效度中等翻譯7.6.4相關科系
猜測專業常識的認知水平翻譯本錢低、信度中等、效度中等。7.6.5社團/休閒舉止
展望與職缺相幹的職業樂趣。本錢底、信度中等、效度中等。7.6.6相幹練習與工作經驗記實
展望職缺相幹的專業技術。本錢低、信度高、效度中等。7.6.7專業證照或認證
展望專業常識的認知水平，但由於種類繁多，固然本錢低，但信度與效度在實證上還沒有明白的數據！7.6.8曩昔相幹的成績浮現
憑據學理，過去的行為與施展闡發乃猜測未來績效的最好指標。從大量的實證研究中也發現，成績記實量表(biographical data)是所有初階挑選東西，猜測工作績效最好的選擇。固然本錢較高、但信度與效度皆高翻譯7.6.9 推薦信
展望相幹職缺的績效行為表現，其中以曩昔直屬主管的保舉信較具參考性翻譯成本低、信度不明(視保舉者而定)、效度差。7.6.10筆跡
透過筆跡與線條剖析(有標準法則的，絕非主觀判定)，源起於德國某心理學家，用來猜測應徵者的性情。本錢中等、信度差、效度差。7.6.11 性情考試
評鑑當事人的行為傾向、處事氣勢派頭、決議計劃模式與給人家的外在形象。據實證，可以有用展望當事人的任務性績效與組織公民行為偏向。本錢低、信度高、效度中等。
性情(又稱作人格特質)的分類法有許多種，今朝最為工業/組織心理學所採用的，即為五因素模式或稱作五大性情(簡稱Big-Five)翻譯但學者對於所謂五大性情的界說，卻未有一致的觀點，今朝共鳴停在5+2的分類是最洽當的。本文以國外常用的NEO personality inventory五大性情為根本的紙筆考試，分類以下：所謂「招募」，就是在打一場吸惹人才的行銷戰，吸引客戶上門(前來應徵)接受信譽查詢拜訪(介入甄選流程)並締交友易合約(願意接管雇用)。猶如商品德銷舉動，應當要訴求什麼、轉達什麼訊息，才能搶到客戶？為轉達招募訊息的成功關鍵因子。此中有三大類訊息對招募成效迥殊主要：
1.1 知識(Knowledge)
工作使命中需要知道並理解的概念、事實、法式或方式1.2 技術(Skill)
經過操作或應用常識所顯現出來的具體行為(如剖析,診斷,計劃,操作機械,人際技能等)。1.3 能力(Ability)
各類智能(如說話翻譯社歸納推理翻譯社數字,記憶,抽象思慮,空間翻譯社注意力)、體能與敏感度。1.4 特質(Other characteristics)
其它不包孕在前三項但與工作績效相幹的小我特徵,如人格特質、價值觀、愛好、外表等。2. 確認甄選前提
若何吸引並遴選出恰當的人才，乃人力資本辦理的第一個也是最是主要的一個課題翻譯組織若能在一開始就找到對的人材，不只能降低練習本錢、沒必要要的流動率和資遣費，和其它很多的無形人事本錢外，尚能發揮組織最大的人力資源效益、晉升股東價值並締造人盡其才的情況。
5.1 工作報酬
人材找工作，企業招聘人材，這一切都是勞動市場的生意業務勾當。人才用本能機能與績效承諾來換取工作酬勞；雇主付出工作報答來換取人材的績效。所謂工作報答包含有形的工作報酬，例如薪資、福利、職等、職稱頭銜、工時、辦公情況、地點等；無形的工作報答包含了與同事相處、主管帶領氣勢派頭、辦公氛圍、工作自主性、升遷機會、練習與成長、工作內容與企業文化等。5.2 企業形象
小我找工作除換取有形與無形的工作酬勞外，另一個主要的報酬就是組織自己。按照許多理論顯示，人類常常會根據社會評價來判斷自華碩翻譯公司的價值，並藉由本身所屬的組織來區分自己與其他組織成員的分歧，而形成自我概念翻譯當所受雇的企業在外界有較多正面的形象時，員工則會產生自我強化和社會贊成翻譯反之，則會讓員工產生懊喪和壓力翻譯例如員工總希望在奉告他人本身所任職機構時，能獲得他人的讚許，藉由他人對組織的一定延長到對自華碩翻譯公司的必定。一般而言，當企業在商品市場上有較強的品牌，在勞動市場上往往也具有強勢的品牌。企業自己最容易被大眾激發的主要聯想，主要涵蓋四大形象：1.商品形象(商品的品質與立異)；2.員工的形象(員工的服務與立場)；3.企業公民形象(社區公益與環保等CSR)；4. 企業諾言(企業的專業與誠信)。5.3 工作條件
猶如行銷策略的市場區隔，必需選擇願意購置我們的商品、讓我們有利可圖、且為我們可以知足的客戶對象。是以，招募訊息也必須納入「什麼是華碩翻譯公司們要找的人」，個中包孕職缺所需要的前提及企業所在意的焦點本能機能與文化，讓不合格的求職者可以先行自我挑選，以免鋪張雙方的時候與成本。另外一方面亦要轉達工作真實的環境與內容，以避免求職者對工作或企業情況存有不切現實的預期，徒增未來不必要的活動率某人員管理上的困擾。因此，職務仿單上的首要本能機能與資曆要求皆須列為招募需要訊息之一。5.4 甄選流程
憑據研究顯示，求職者對甄選流程與評量工具的感觸感染亦會影響其對組織徵才平正與否的知覺翻譯若求職者認為組織徵才不公，除了可能會謝絕介入完全的甄選流程、謝絕接管僱用、向別傳播晦氣組織的負面訊息或降低其任職後的自我效能感(self-efficacy)，繼而影響工作績效翻譯職是之故，縱使甄選成績沒法滿足所有求職者的感受，但應當在招募訊息中提醒甄選流程為何，以強化程序公平性的知覺，由求職者事前判定自己是不是能經由過程甄選的考驗，進行自我篩選，避免未來面對真槍實彈的甄選評估時，產生抗拒或知覺不公翻譯例若有很多研究發現，一般求職者對於人格考試、性向考試的回響反映較為負面；而辦理職的求職者則對專業常識的紙筆測驗較為抗拒。是以，組織應當在事前就盡示知義務，讓求職者清楚我們要進行這些評量和進行這些評量的緣由。遺憾的是，關於人力招募和甄選的中文冊本少之又少，很多好的相關外文書又很少被翻譯成中文。因此，筆者斗膽援用一些國外重量級的相幹文獻和書本，加以簡化並清算成一篇不算短的文章，摘要描述招募暨甄選的流程與內容。如有毛病或疏漏的地方，也請先進/專家們不惜斧正或彌補。
(新進成員人數*任職時代*預測變項與績效表現的相幹係數*績效顯露的標準差*新進成員透過甄選東西所獲得平均評核分數) – (所有應徵人數*平均每人甄選本錢)翻譯
7.6.12 認知能力考試
評鑑智能翻譯社性向能力(常與性格/人格特質被毛病地混為雷同的概念)和工作進修能力，又俗稱IQ測驗翻譯本錢低、信度高、效度高翻譯研究發現各類認知能力(cognitive ability)的評量，皆回響反映一個配合因素-G (General intelligence factor)，是今朝猜測工作績效最具效度且持久的展望變項(主要反映在學習新工作常識妙技上的效力與結果)，且遍及適用在各類組織和職務。7.6.13 工作常識評量
雷同證照測驗，利用紙筆考試來測試應試者對專業常識的理解水平。成本低、信度高、效度中等。7.6.14 工作樣本法
透過實地操作、簡報、闡明、計劃、診斷或腳色扮演等工作情境摹擬設計，評鑑應試者的職能行為浮現。本錢高、信度高、效度高。7.6.15 職業適性考試
不外乎評量1.行為氣概(很多心理學者亦將它歸類為性情)-大多採用麥布二氏行為類型(Myers-Briggs Type Inventory, MBTI)；2.對各類工作流動的偏好水平-大多採用Holland六大職業愛好(Big-Six Interest)，又常被稱作R-I-A-S-E-C模子、或3. 對工作在乎的身分-大多採用明尼蘇達工作價值問卷(Minnesota Importance Questionnaire, MIQ)等為根本的自我評估計表，可做為評估小我職業適性與職涯成長的參考，亦可以或許有用地猜測工作滿足度，但對於工作績效猜測效度不高。整體而言，本錢低、信度高、但效度差。7.6.16 面談
面談(interview)在多年積累的研究上已被遍及證實為最被廣為利用，但本錢高，信度和效度最差的甄選對象(該結論亦被美國人力資本經管協會SHRM下的認證中間HRCI，列為標準考古題)翻譯鑑於傳統非構造式面談(即想問什麼就問什麼)的信度與效度欠安的問題，學者大都建議改採問題同一、有明確評分標準的制式面談題庫翻譯但是，完全的構造式面談需有大量的面談題庫(不然輕易造成問題與謎底外洩)，且限制面談者只能憑據標題問題提問，按照明白的計分欄評分，不得追問應徵者其它訊息，常常被實務界抗拒使用。因此，許多人力資本的專家學者建議改採半佈局式面談(semi-structural interview)，一樣將面談問題在事前界說清楚(以7.6.8成就紀錄為主)，但許可面談者對被應徵者做更進一步地追問，再進行評分。很近似坊間風行的職能面談(成本亦高)，但目前尚無客觀的研究數據可以證實其信度和效度。(小我設法是: 面談之所以受用，梗概是用來主觀判定文章開首所談的PS Fit或PG Fit)7.6.17 正直測驗
正大考試(integrity tests)被成長來評估人員對工作誠信、道德的偏向與有害組織的行為，最初是被運用在收銀員的甄選上。經研究發現，正直測驗幾乎回響反映五大性情中的勤懇謹慎性、親和性、情緒穩定性。因此，採用人格測驗不僅輕易展望工作績效表示，亦可在不讓應試者察覺下，篩選出容易做出有害組織行為的人，更符合成本效益。7.6.18 評鑑中心
可以評估各類職能行為表示，本錢高、若經專業的科學化設計，信度和效度也高。評鑑中間(Accessment Center)之設計道理，主要是運用數個評鑑人員針對不同職能項目，讓數個被評者進行分歧的摹擬練習訓練(類似多重工作樣本法)，進行標準化的行為察看評鑑(有時也會搭配心理測驗)，並透過整合會議獲得共識後，確認評鑑成果翻譯由於本錢極高，大多用在中高階主管或儲備辦理人才(Management Associate Program)的職缺上。
8. 進行甄選流程
8.1 分數評核
8.1.1 單一展望變項(single predictor)
如只利用單一的展望變項，最後分數計算就是直接以該展望變項所得的分數翻譯此法雖然簡單，但多半雇主不認為單一指標能具代表性，大多是利用多元猜測變項翻譯實際上，應用二個以上具效度的預測變項常常比使單一元素要來得有用，因為少有單一變項能夠展望工作績效，亦難以適用在各職類上。8.1.2 多元展望變項(multiple predictors)
8.1.2.1 補償法(compensatory model)
採用多元的展望變項，某一變項所得到的高分數可以填補另一低分的變項。此長處在於考量到員工個人具有多方面的天份和前提；缺點在於某些工作的前提變項必然要達到某水準才能使工作順遂進行，且無法被其它變項給填補。在分數計算上有四種方式：
8.1.2.1.1 主觀評價(clinical prediction, 由主管依自身專業來決意最後總分)；
8.1.2.1.2 直接加總法(unit weighting, 依各變項所測得之實得分數直接加總)；
8.1.2.1.3 加權計分法(rational weighting翻譯社 依各變項相對重要性分歧而給予恰當的權重，繼而加權計較所得到的分數)；
8.1.2.1.4 複迴歸法(multiple regression翻譯社 計較方法與加權計分法類似，但注意不行以存有太大的多元共線性且僅適用在較少的自變數和大樣本)。
8.1.2.2 多重障礙法(multiple hurdles model)
應徵者若是因某變項未達一定標準就沒法將工作做好，且無法藉由其它變項來填補，那麼就可以操縱此法，使應徵者依序測試每一個關頭變項，待通過標準後，才可以繼續下一個變項的測試，不然就直接拒絕。
8.1.2.3 夾雜法(combined model)
組織可以依狀況和需要將上述二種方式夾雜利用，此法除了合適實務履行上的要求，亦符合人員甄選上的彈性。就企業各職類的本能機能要求與甄選工具的選擇，可夾雜採用多重障礙法與加權計分法來做為分數評定的標準。
8.2 錄取標準
登科標準的凹凸將會影響最後任用決議計劃的效果翻譯標準太寬輕易引狼入室(false positives)，不合用於一些會造成重大損失或請神輕易送神難的工作，如美國太空總署、大學傳授或抗拒裁員的企業翻譯反之，若是標準太嚴則容易產生遺珠之憾(false negative)，致使勞動市場競爭力欠安的企業不輕易添補職缺翻譯所以應視工作、產業性質和企業品牌強弱的差別，進行適當的衡量分配。而標準的決議方式有三：
8.2.1 最低標準法(minimum competency, 未達必然分數則不錄取,若是合格應徵者的人數不多,則可能沒法知足必然人數的需求)，以確保候選人皆符合職缺前提的最低要求。
8.2.2 降羃排列法(top-down, 依招聘人數需要翻譯社由最高分依次選到知足的人數為止,如果及格應徵者的人數不多,則輕易開門揖盜)翻譯
8.2.3 群集法(banding, 為顧及對弱勢群體的照顧或差別化的原則翻譯社對不同群體擬訂不同的錄取標準翻譯社但不免會削弱甄選東西的效度和效益,特別當東西信度頗高時)。
8.2.4 對登科標準決議的專業原則如下：
8.2.4.1 沒有所謂放諸四海皆準的最佳體式格局。
8.2.4.2 應根據職缺需求的KSAOs為指標。
8.2.4.3 必須知足效度及義務相幹性翻譯
8.2.4.4 甄選對象的選擇會影響甄選和最後分數的意義翻譯
8.2.4.5 對於登科分數與實際工作表現間相幹性的資料搜集，須極度鄭重翻譯
8.2.4.6 登科的分數必需確保可以或許達成預期工作施展闡發的最低標準。
8.2.4.7 登科分數必需與所預期可以或許接管的工作精熟度連結一致性。
8.3 僱用決議計劃
當一群通過最低登科標準的應徵者人數跨越組織欲僱用人數時，組織可以哄騙的方
法以下：
8.3.1 隨機法(random selection, 隨機挑出一個榮幸兒)。
8.3.2 排序法(ranking, 將最合適的及格人選由高排向低，從第一名挑起，一旦第一位未接管工作任用時，則可以快速依序遞補)。據工業心理學的學理，知識技能是可以經過練習成長而來，但性向能力與性情卻不輕易經由後天的起勁來強化，這傍邊以勤懇正派性和智能對各類工作績效的相幹性最高，且猜測力最持久。從人力本錢的角度動身，有能力勝任最多工作且有高度能力與念頭自動去進修各類新工作常識妙技的候選人，是組織最值得投資的人材，也代表人們所正視的「潛力」。有鑑於此，很多學者建議任用決議計劃應將所有及格候選人的性向考試分數和勤懇正派性的百分位數，由高至低排序，以做為候選人的任用順序翻譯
8.3.3 群聚法(grouping翻譯社 將最後及格人選分成1.最合適、2.可以接管和3.最後斟酌三群，與排序法類似，先從1.最合適挑起)翻譯
8.4 任用決議計劃擬定者
這過程包孕甄選法則的決意和最後錄取人員的決議翻譯在傍邊因為人力資源專業人員熟習甄選和人力資本方面的知識和法規，是以人資專業人員除參與甄選流程的制定外，亦可能對最後登科決議計劃定做出貢獻(如任用專員)，省去用人主管的時間。而用人主管對其所需的職缺前提有更深切的認知，往往是最後決議登科與否的決策人物。對於甄選流程，用人主管可能因為欠缺時候而沒法參與制訂，但也能夠成為人資垂問，提供相幹的資訊以利甄選。有時也因為用人主管未介入人力資源的任用政策和流程，使他們認為人力資本單元沒法用到“對”的人，而被視為甄選成功與否的障礙。而近年來讓一般基層員工介入甄選決議計劃過程已蔚為趨向，這傍邊可以使員工更清楚工作流程和組織方針，另外，更可以挑選到契合組織文化或價值觀的人員(例如：美國西南航空)。
2.1 該本能機能不輕易做中學
一般而言，工作上所須的專業常識與技術都可以經過做中學或將來的訓練來強化，但一個成年人的根蒂根基能力與特質卻不輕易經過後天練習或經驗中來獲得，故應列為甄選前提翻譯
2.2 公司不會對新到任的員工進行該本能機能的練習
除不輕易透過做中學來進修外，借使倘使組織不會針對某些不輕易學會的本能機能施以員工練習，也應列為甄選前提翻譯
2.3 該本能機能的高低會影響到員工工作績效的施展闡發
在勞動市場中，勞方用績效來換取資方的待遇。績效更是組織雇用人員的首要標的。若職缺前提中的各類本能機能不輕易學會且不被再練習，並顯著影響員工的績效表現，該本能機能亦須被列為甄選前提。
3. 選擇招募濫觞
3.1 招募管道選擇的原則
3.1.1 合適甄選條件的應徵人數是不是足夠？
3.1.2 這些應徵者的本能機能水準是否契合預期？
3.1.3 聯系該招募來源的可行性？
3.1.4 曩昔或同業經驗中的口碑若何？(包括工作績效和去職率)
3.1.5 預算與本錢？
3.1.6 組織內的限制，例如：為強化既有員工的向心力，是否應先從內部招募起？
3.2 決議招募管道
6. 履行招募舉動
內部招募：
整理：孫弘岳
處置新人報到前、報到中與報到後的行政程序，亦是招募的主要一環翻譯就猶如客戶尚未簽約、還沒有付款買賣前，甚至生意業務後都仍然有違約的風險，什麼變數都有可能發生翻譯一樣的，新人在現實報到前、報到中或報到後都有可能會拒絕這份工作。此時，若何處置新人報到手續就成為一個主要環節，重要步調以下：
3.2.1 職缺公告─採內部職缺通知佈告體式格局進行招募。
3.2.2 同仁內舉─由同仁保舉其它單元的正式員工，經用人單元主管許可後，不必經由正式甄選，直接進行內部轉任。
3.2.3 內部非正式員工─由用人單元主管保舉，經由正式甄選的法式，經由過程後直接提升為正式員工。
3.2.4 繼任計畫─又通稱接班人設計(Succession Plan)，大多運用在辦理職，經過一套系統化的流程來評鑑並發展組織內部有潛力的人才庫翻譯
所謂招募(Recruiting)，意指吸引及格的應徵者前來應徵、介入甄選流程並願意接管僱用；而甄選(Selection)係指經過科學化的流程與東西來蒐集人員的資訊，並利用這些資訊來遴選出最符合職缺前提與組織想要的人選。有些人會以任用(Staffing)一詞，來概括描寫招募與甄選，但根據學理，任用除招募和甄選外，尚包孕人力計劃(Workforce Planning or Human Resource Planning翻譯社 HRP)、人員僱用(Employment)、配置(Deployment)、調動(Transfer or Relocation)，任務派遣(Assignment)、提升/降職(Promotion/Demotion)、留職停/留薪(Leave without/with pay)、去職(Separation or Resignation), 資遣(Termination)、與退休(Retirement)等所有人事異動範圍。若用人力資本資訊系統操作說話，即人事主檔的新增、點竄與刪除。因此，筆者認為「任用」一詞並不全然等同於招募與甄選翻譯
9.1 根據任用申請表，確認任用前提(包孕月薪、職等、職稱與假期)。
9.2 以德律風通知候選人登科訊息，除表示祝願與觀迎之意，其餘主要內容以下：
9.2.1 確認候選人是不是能如期報到。若不克不及如期報到，應確認緣由並告知用人單元主管。
9.2.2 奉告和回答候選人報到相幹事宜、任用前提與人事政策等。
9.2.3 告知候選人關於人力資本處與用人單元主管之連絡德律風與連系人姓名。
9.3 以郵件和電子郵件通知候選人需完成的錄取通知書、職位仿單和總經理或事業負責人的迎接信翻譯
9.4 交由權責單元規劃新人指導課程與安排指點員
9.5 於新人報到當日檢核是不是備齊應填寫表格與應攜帶物件翻譯
9.6 通知用人單位新人報到訊息，請用人單元備妥負責新人引導的資深同仁(常被稱作Mentor)、辦公坐位、文具用品、e-mail帳號、手刺申請和電腦請購翻譯
9.7 於報到日完成新進同仁的人事資料建檔和製作名牌翻譯
9.8 於報到日完成新進同仁的勞/健/勞退/團保加保程序。
9.9 針對必然職級/等以上，並經外部招募的新進同仁，應針對其所提供的人員名單和成績記錄完成德律風檢核(reference check)，如有不實者，則立即見告人力資源和用人單元主管，進行終止招聘的決議計劃。
9.10 備妥新進人員試用期績效評估表、送交至用人單位，進行試用期流程。
9.11 交由權責單元執行新人指導流程。
9.12 於試用期評估階段，收受接管評估表，審核是否繼續僱用。
10. 新人指導
有鑑於此，組織應銘記在心的是，毫不要將招募只看成招募在看待，它是一項企業形象管理的勾當，其所面臨的不單是潛伏的員工，亦是在潛在的客戶或投資人。無論對方是否為華碩翻譯公司們的方針員工，都必需加以禮遇。例如對於沒有經由過程甄選或沒有被雇用的候選人，華碩翻譯公司們都必需發一封感激信。對於前來介入甄選流程的應徵者，我們除了執行甄選流程外，也應該將此流程列為企業形象辦理的好機會，在甄選勾當竣事後，撥放企業簡介的影片，並給予組織相關商品的小禮品或商品DM。在面談時，除蒐集候選人的本能機能資訊以判斷是否吻合職缺前提外，更應當用良好的互動來推行組織形象。
3.2.5 毛遂自薦─合用所有職類，人力資本單位皆可保存合適職位申明基本要求，但還沒有有職缺的應徵者名單，進步前輩行初階挑選翻譯
3.2.6 同仁推舉─由同仁保舉外部人選。從曩昔的實證研究中，經同仁外舉而錄用的員工，其績效吻合預期，且活動率較低。
3.2.7 人力銀行─由於本錢低，已成為各大組織外部招募的首要管道之一。
3.2.8 公司外部招募網站─除了可作招募起原外，亦可用較小的本錢來提升組織形象。
3.2.9 獵才公司─合用某職級/職等以上職缺，若缺少內部候選人，可委由外部獵人頭公司進行招募事宜。惟須留神其顧問對該職缺的專業和產業知識，不然可能鬧出要一隻狼狗，卻送來一批瑪爾濟斯的笑話。
3.2.10 在校生練習或儲備軌制─合用經管職之外的職缺，落實既有的實習生軌制，招募本質與潛力較佳的在學生擔負正式工作，一旦結業後，若其顯露符合期許，可直接錄用為組織正式員工。其好處在於可用較低的價錢招聘高本質但缺少經驗的勞動力來做原本錢較高的工作，又可看成未來正式人材的收羅東西，節省招募成本翻譯
3.2.11 人力調派─鑑於人力本錢效益的考量，對於所有下層例行工作的職缺，皆可將人力派遣看成另外一條招募起原翻譯理由在於大多屬例行性功課性質之職務，對組織營運或策略方針的影響力有限，而人力派遺的本錢低廉，可讓組織的資金投入在關鍵人力上，契合人力本錢投資的最好組合翻譯
3.2.12 商業比賽─對於行銷公關、財政金融與治理幕僚職類的優秀人才難求，可以專案方式，以進行貿易個案比賽之體式格局來遴選及網羅年青的精英，亦可強化組織形象。
4. 選擇招募人員
11.本錢效益評估
11.1 招募效率
瞭解招募的履行效率，一般而言都是參考招募回應時候。若效率欠安，必需檢討公司形象、招募人員的素質與招募功課流程。檢核公式以下：
綜上，同時考量本錢效益，甄選流程與僱用準則，宜由人力資源單位制定並經總司理(含)以上主管核定後，再由各職缺的用人單元主管決議錄用與否，同時在符合組織所制定的任用準則下決議任用前提，經人力資源權責主管(各組織得以分層負責核決分歧職級/等的人員)審核後錄用翻譯
11.4 甄選工具信度的衡量
11.4.1 將每項測驗工具(例如性格測驗、性向考試、英文浏覽考試、專業常識考試、面談與工作樣本)分成二大複本。每一項考試都會有標題問題分歧，但所要丈量概念相同(即建構效度 construct validity)的題組。
11.4.2 由人力資本單位遴選50-100位以上同仁當作受試者，讓每位受試者同時接受二大複本的測試。
11.4.3 以後計算統一受試者，在同一甄選東西兩大複本所得到的現實分數，並透過「相關闡發」計算兩複本得分的相幹係數翻譯
11.4.4 如果相幹性不高(如.8以下)，該甄選對象的信度將遭到質疑翻譯須檢討是否出題欠妥或甄選對象自己不合用翻譯11.5 甄選東西效度的權衡
11.5.1 甄選進來的同仁，紀錄其甄選考試的各項得分，如性情考試、性向測驗、英文浏覽考試、專業常識考試、面談與工作樣本得分。
11.5.2 以一年時代，記實採本打算之新進同仁的績效評估分數(含目標殺青與工作行為)和績效評等。
11.5.3 將各項甄選考試的分數，別離與新進同仁的績效評估分數和評等進行統計上的相幹闡發。如果任一個甄選對象的相幹係數小於.3，暗示該相對應的甄選東西有用度不足的問題，應該從頭設計檢討。11.6 甄選東西的本錢效益剖析
透過效度剖析，可以清晰知道每項本能機能與績效間的相幹係數。而透過企業年度績效評估分數的資料，也能夠瞭解績效施展闡發的標準差為何。另外，按照人力資本招募履行概況表，將當初甄選的破費本錢除以介入甄選應徵者的人數，即每人平均的甄選成本。最後可以直接套用現成的公式：4.1 招募人員的親和力與友善態度
當求職者面臨具親和力與友善的招募人員，會讓求職者知覺到這是一家善待員工、尊重員工與正視人材的企業。4.2 招募人員尊重求職者的小我定見
當招募人員尊重求職者的小我意見，代表企業公允地看待求職者，有心網羅求職者，強化企業對求職者的吸引力。4.3 招募人員與求職者特質與後臺的相似度
俗云：「武大郎玩夜鷹；什麼人玩什麼鳥」，當招募人員的特質/佈景與求職者愈相似，該企業對求職者的吸引力愈高。例如，企業要找專業人材時，若能派一位高專業形象的招募人員，則能締造較佳的招募結果。4.4 招募人員進行招募與甄選訴求的比例
若勞動市場出現人材供給高於需求，招募人員會將重心放在甄選上，反之，若人材需求超出供給，招募人員則會將重心放在招募上。但是，若招募人員對應徵者進行太多的招募行為，為讓應徵者明顯感觸感染到企業刻意在發賣職缺，反而讓求職者懷疑該工作的價值，下降吸引力。4.5 招募人員的面談表現
招募人員對求職者的面談內容與技能，會影響求職者對企業形象的知覺與甄選流程的公平性，繼而影響招募成效。從曩昔研究中發現，若招募人員在面試的時刻多提出開放式的問題(沒有所謂標準謎底)，並能針對應試者的回答進行更進一步的追問，且發問內容與職缺的工作職責愈相關，愈會讓求職者有正向的知覺翻譯
綜上，招募勾當選擇與招募人員訓練實為主要，具體做法如下：
4.5.1 招募人員需具有「親和性」的特質，若缺乏此特質，不管其他條件多好，皆不適任招募的工作翻譯是以，人力資源單元有絕對的義務與專業，為組織將來的內部潛在客戶慎選招募人員翻譯
4.5.2 招募人員需具有需要的社會技巧與人際技能，能夠當即感受到對方的反應，並給予適當的回應，無論求職者的謎底與表示為何，均應賜與尊敬與一定，由衷感激求職者願意花時候前來列入甄選。特別在面談或工作樣本評估的過程當中，所有招募人員需熟讀的「面談人員手冊」(應由人資單元編撰)。
4.5.3 專業的招募勾當絕非小弟小妹的工作，只需要將招募的行政法式處理好就算合格了？他們是潛在內部客戶的業務代表，除了要懂職缺本身的專業常識外，可否在求職者眼前揭示出專業的形象亦是一大需要前提。另外，依職類與職等的不同，須選擇條件相似的招募人員。因此，負責面談或工作樣本評估的招募人員宜由用人單位派選富專業形象的主管或資深同仁出任。
4.5.4 招募人員須熟習招募與甄選的根基概念，並具有必然的發賣技能，可以或許將招募與甄選舉止的履行比例，拿捏恰到好處翻譯因此，所有的招募人員在真正執行招募活動前，皆須受過正式之招募與甄選的訓練翻譯
4.5.5 為確保招募人員面談內容的一致性和與職責間的攸關性，宜採事先設計好的佈局式面談或半佈局式面談評分表，讓所有的招募人員提問不異的問題或評估不異的指標翻譯
5. 轉達招募訊息綜上，所有的對外招募告白或公告的內容都應當納入工作酬勞、企業形象、工作條件與甄選流程，而對內則應當強調工作待遇、工作條件與甄選流程。在甄選過程當中，並透過各類行銷手段來強化上述四大訊息。例如在甄選過程當中把求職者當作客戶來賜顧幫襯、在筆試前先簡單見告組織進行紙筆測驗的目標、筆試後當即進行企業簡介強化企業形象；在面試中迥殊強調工作的無形報酬。
*勤懇正派性(Conscientiousness)：勉力工作、好頭不如好尾、尋求卓著、負責、守規、守紀律
*情感不亂性(Emotion stability)：不輕易焦炙、懊喪、沖動、順應不良
*外向性(Extraversion)：自傲、主動、外向、愛現、多話、喜好社交、尋求挑戰
*親和性(Agreeableness)：友善、寬容、輕易相處
*對新事物接管度(Opnness to experience)：喜好想像、締造、思考、求新求變按照上述整理的所有職缺前提中，基於本錢效益，並非每項都該當作人材甄選的標準。以下歸納選擇甄選前提的原則有三：
(招募廣告費+人力仲介費+推薦獎金+差旅費+招募人員薪酬) / 職缺人數
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